Los polémicos bonos de AIG y el futuro de la compensación ejecutiva

Quizá una de las noticias que más captó la atención en los Estados Unidos durante el principio de este año, fue el pago de bonos otorgados a algunos ejecutivos de la división responsable de los problemas financieros de AIG.
La gente está inconforme de ver cómo una empresa que tuvo que recibir ayuda del gobierno de los Estados Unidos por $170 mil millones de dólares -dinero que obviamente proviene de los contribuyentes- paga bonos a sus ejecutivos.
Fríamente, la cantidad pagada en bonos es menor al 0.1% de la cantidad que proporcionó el gobierno y los bonos no son por desempeño sino para retener a ejecutivos que AIG considera clave para salir adelante.
Entonces, ¿por qué esta reacción?
Además del enojo de un gran número de personas al ver que quienes contribuyeron a los problemas económicos actuales y por ende a la pérdida de empleos siguen con buenos puestos y además reciben bonos millonarios, está el ingrediente político de los que quieren posicionarse.
Pero me parece que también hay una buena dosis de inconformidad en la gente ante los niveles de compensación de muchos ejecutivos.
Creo firmemente que el mercado es el que dicta los niveles de compensación y no hay duda de que se ha visto influenciado por la escasez de talento para los puestos ejecutivos clave y las negociaciones que son necesarias para contratar ese talento.
El ejecutivo que es identificado porque tiene talento, habilidades y competencias para dirigir una empresa sabe que es de los pocos candidatos viables para ocupar el puesto, pero también sabe que tiene el riesgo de volverse parte del 40% de los ejecutivos que fallan como líderes.
Por otro lado, el Consejo Directivo de la empresa, a menudo, por no decir siempre, está dispuesto a acordar paquetes muy generosos cuando encuentra al ejecutivo idóneo ya que al final del día representarán un porcentaje razonable de los ingresos de la empresa.
Esto mismo sucede en los deportes y el medio artístico; aquellos que llenan los estadios o los teatros, tienen contratos millonarios razonables en proporción a los ingresos que generan. El común denominador entre el ejecutivo, el entrenador, el deportista y el artista es que tienen un talento especial y escaso, capaz de generar altos ingresos pero con un periodo de vida útil corto. El porqué el nivel de ingreso que inconforma es el de los ejecutivos y no el de los demás, tiene que ver con la popularidad.
Mas allá de la parte emocional, la compensación es el incentivo primario para hacer que se logren los objetivos de las empresas y como todo incentivo, puede convertirse en perverso y generar situaciones como la de Enron (prácticas en los noventas que hicieron estallar el problema en el 2001) y ahora la de AIG.
No creo que la compensación haya sido el único disparador de estos casos pero la manipulación de cifras y los registros contables indebidos son decisiones que tienen mucho que ver con el cumplimiento de resultados y expectativas que es lo que genera la mayor parte de la compensación.
Tampoco creo que debamos esperar a que el gobierno siga estableciendo candados y regulaciones para evitar estos casos, el diseño de la compensación es una gran responsabilidad no sólo para atraer y retener talento sino también para dar dirección éticamente al logro de resultados.
No hay duda que esta crisis económica mundial está gestando un cambio de modelo de negocio por lo cual el modelo de compensación también debe cambiar; los comités de compensación, los consejos directivos de las empresas y los consultores especialistas tienen la gran responsabilidad de hacer una revisión profunda de este tema.
Para ir mas allá de las percepciones, me permití tomar algunos comentarios de colegas en diferentes grupos, datos de una plática que di hace unos años en Venezuela, salarios mínimos oficiales y alguna información publicada en BusinessWeek y Time.

El síntoma:
Cuando me inicié en el tema de sueldos a principios de los 80’s, recuerdo que al comparar el sueldo de los Gerentes Generales con el de un trabajador promedio en México, el primero era mayor en más de 200 veces que el segundo. Esta relación demandaba una extensa explicación a nuestro corporativo quienes comparaban esa cifra con la relación equivalente en los Estados Unidos de poco más de 40 veces. Sin mucho soporte lo explicábamos como un síntoma de un sistema en desarrollo y económicamente inestable. Después de 25 años, la relación en México es mayor a 350 veces, pero en Estados Unidos… ¡es mayor a 400 veces!

El diagnóstico:
En este cuarto de siglo se ha desarrollado e incrementando la compensación variable sujeta a resultados, con un énfasis en acciones como incentivos a largo plazo.
A principios de los ochenta la compensación variable en los ejecutivos no era muy significativa y solamente se daba en forma de bonos; el pago con acciones aún no estaba desarrollado por lo que podríamos estimar que la compensación garantizada o base representaba entre un 80% a un 90% del total y el 10% al 20% restante eran bonos.
25 años después el paquete ejecutivo de compensación en efectivo cambió radicalmente aunque no en la misma forma en todas las regiones.

Aunque la compensación base se haya incrementado en la misma proporción que la del resto de los empleados, los bonos y planes de acciones han magnificado la diferencia salarial especialmente en los Estados Unidos. Quizá el modelo de los países europeos sea el que debiera marcar la pauta para el futuro.

Hoy día así está el mercado de sueldos pero con el cambio de modelo de negocio tendrá que venir un periodo de ajuste; no creo que sea coincidencia que recientemente un estudio de Hay Group junto con The Wall Street Journal arrojó que la mediana de salarios y bonos de los CEOs de 200 compañías grandes en los Estados Unidos en 2008, cayó 8.5% con respecto al 2007.
Anteriormente mencioné que es necesaria una revisión profunda del modelo de compensación, quizá yo iniciaría con los niveles de compensación sujeta a resultados y la conformación del comité de compensación.
La parte variable sujeta a resultados en los Gerentes Generales está en un rango de 35% a 90% del total de la compensación en efectivo. América Latina esta en la parte baja, Europa en la mitad y Estados Unidos en la parte alta.
Haciendo una analogía con el área de ventas, que desde mi punto de vista es en donde mejor funciona la compensación variable, más de un 50% sujeto a resultados, equivale a un nivel de riesgo alto que es el que tienen los vendedores con prácticamente control total de sus ventas, es decir los resultados dependen de su habilidad de convencer y cerrar negocios. A medida que los resultados dependen más de otras variables (producto, competencia, participación de otros individuos o áreas, ciclo de ventas, etc.) la parte variable tiende a disminuir.
¿No es utópico pensar que un Gerente General tiene control total de los resultados de negocio?, entonces, ¿por qué debe tener un nivel de riesgo alto en su compensación?
Cuando la parte variable es muy grande y los objetivos difícilmente alcanzables, el riesgo de convertirse en un incentivo perverso es alto; si además se tiene poder de decisión en las cifras financieras, es tentador el mover la línea de la honestidad y acomodar la ética y el espíritu de la ley a los intereses personales.
Respecto a la conformación de los comités de compensación, si bien existen reglas para asegurar la independencia de los miembros del comité de compensación en las empresas para que no exista relación material directa o indirecta que pueda interferir con un juicio independiente, algunos de los miembros de los comités de compensación son ejecutivos de otras empresas cuyos sueldos se ven directa o indirectamente influenciados por comités de compensación igualmente estructurados.
No quiero dudar de la integridad de estos ejecutivos pero sus juicios eventualmente influenciarán los mercados de sueldos y la estructura de la compensación ejecutiva que los gobierna.
Si realmente queremos independencia de juicio, se debe buscar que todos y cada uno de los miembros no sean juez y parte, que sus juicios no les afecten personalmente ni en el corto ni en el largo plazo.
Sólo como analogía a lo anterior, alguna vez un cliente me mostró datos del mercado de sueldos de su puesto que de inmediato me parecieron muy altos, cuando le pregunté la fuente me contestó que los había conseguido de una firma de búsqueda de ejecutivos. Estarán de acuerdo conmigo en que una firma de búsqueda de ejecutivos no puede ser juez y parte en este tema cuando los sueldos son la base del cálculo de sus honorarios.

Estrategia en Tiempos de Cambio
Por Pablo Riera
El cambio se produce de forma constante en el entorno de la organización y en el contexto más general de forma rápida e imparable a lo largo del tiempo. Es un cambio que no depende en nada de la propia organización y que sucederá a pesar de lo que esta haga. Cuáles son las prácticas o que han hecho en el pasado las empresas que han sobrevivido a crisis y cambios anteriores.