Al contrario de lo que dicen muchos libros de negocios, ¡¡los directores importan!!

La profesión de Dirección ha sido calumniada: ¿son contrarios liderazgo y una buena Dirección?
Hace unos años se publicó un poema en el Wall Street Journal titulado, “Librémonos de la Dirección”. El poema comenzaba con “Las personas no quieren ser dirigidas, quieren ser lideradas”. Este mismo tema aparece reflejado en docenas de artículos y libros de negocios escritos en las dos últimas décadas, todos sugiriendo que “el liderazgo es bueno, la dirección es mala”.
Un artículo sobre “liderazgo versus dirección” de la Oficina Nacional de Investigación (USA National Research Board) llegó incluso a afirmar que “el liderazgo y la dirección son dos estilos opuestos de la supervisión de empleados usados activamente en el mundo actual de los negocios”. Los autores concluían que el “liderazgo funciona en un entorno basado en la confianza” mientras que “la dirección busca el control mediante el miedo”.
¿De dónde viene la idea de que la dirección es de algún modo “mala” y que las llamadas aptitudes de “liderazgo” son la única garantía de éxito para los ejecutivos de las sociedades actuales?
Desde nuestro punto de vista el papel de dirección se ha visto calumniado en la literatura popular actual. Creemos que las aptitudes de liderazgo eficaces y las prácticas de una dirección sólida no son mutuamente exclusivas, sino que son requisitos complementarios para el liderazgo y gestión del entorno de las sociedades actuales.

Un caso de desplazamiento hacia el otro extremo
Un vistazo a las tendencias con respecto al papel de la dirección en las pasadas 2 o 3 décadas revela que “el liderazgo” se ha popularizado como la cura para los males de los negocios, mientras que el término “dirección” ha desarrollado una “mala reputación”.
¿Cómo ha llegado a pasar esto?
En 1960, Douglas McGregor escribió “El lado humano de la empresa”, un libro definitivo que primero describía la diferencia entre los estilos de dirección de la Teoría X y la Teoría Y. En caso de que no lo recuerde, McGregor postulaba que los directores de la Teoría X funcionaban sobre la de considerar a los trabajadores vagos, sin motivación y que querían que se les pagase sólo por el mero hecho de aparecer por el trabajo. Los directores de la Teoría Y, por otra parte, consideraban que los trabajadores querían hacer un buen trabajo, estaban motivados y daban significado al hecho de ser productivos.
Teoría X = mala, Teoría Y = buena. Esa premisa inició una avalancha de libros, programas de formación, artículos y programas educativos que intentaban convertir a los gestores de la “vieja escuela” en “líderes”. No se trata de que la teoría de McGregor tenga fallos o esté equivocada, simplemente se trata de que con el paso del tiempo la noción de una “buena dirección” quedó sepultada bajo un montón de connotaciones negativas.
Ahora, adelantémonos rápidamente a los 80. Existían fuerzas impulsoras para eliminar niveles en la organización, reducir la expansión y crear equipos de autogestión. En verdad, las mejoras en tecnología habían comenzado a hacer que algunas responsabilidades “administrativas” de los directores fuesen redundantes. Sin embargo, como resultado, el papel del director medio se convirtió en el cordero sacrificado en las acciones de recortes de costes.
Con el paso del tiempo, la dicotomía entre “dirección” y “liderazgo” se agudizo.

Una consecuencia de este desplazamiento de la “dirección” al “liderazgo” fue que se perdieron muchas de las funciones básicas de una buena dirección. Las prácticas de dirección que dieron estructura al caos y proporcionaron el pegamento para focalizar la energía alrededor de un propósito común fueron despreciadas.

Organizaciones como sistemas unitarios
Como ya hemos mencionado, creemos que la Teoría Y de Mcgregor era correcta en su objetivo. Pero lo que se perdió en la plétora de libros escritos sobre liderazgo fue la noción de que el liderazgo era sólo uno de los muchos ingredientes para conseguir organizaciones altamente productivas. Los sistemas socio técnicos, que también emergieron en ese período, aumentaron la línea de pensamiento de McGregor, al debatir que otros aspectos del diseño organizativo jugaban papeles claves también a la hora de conseguir organizaciones de alto rendimiento. Estos aspectos incluían la estructura de la organización, los procesos de “personal”, el proceso central de negocio, la tecnología, la estrategia y los valores clave. El problema con la teoría de los sistemas socio técnicos era que se veían como demasiado académicos y complejos para conseguir ganar importancia en la literatura popular, mientras que el tópico del liderazgo florecía. Además, no muchos líderes o asesores sabían demasiado acerca de cómo aplicar la teoría de los sistemas socio técnicos para resolver los problemas de organización y conseguir cualquier mejora real y mensurable.

Un péndulo que retrocede hacia el centro.
Una visión completa de los sistemas sigue siendo un marco teórico fundamental para comprender la función de las organizaciones. Y mientras la aplicación de esta teoría a la mejora organizativa permanente continúa refinándose con el tiempo, los conceptos de toda la teoría de sistemas y la necesidad de alineación son generalmente bien aceptados. Tener sistemas bien diseñados para la gestión y la retribución de rendimientos, la gestión de relaciones con el cliente, la gestión de operaciones, la comunicación, etc. son todas importantes para el rendimiento de la organización. En el mismo sentido, tener un sistema común para la dirección es igualmente importante.
En la eterna búsqueda por el elixir del liderazgo, catedráticos, asesores y presidentes ejecutivos ofrecen numerosas versiones personales de la solución “Doce pasos, Un Minuto” para mejorar la gestión. Un crítico de libros, en un reciente número de la revista Fortune, se lamentaba que “la avalancha de libros de negocios conducidos por la vanidad y a medio camino entre la gestión y la autoayuda han alcanzado el punto de restar mérito a la suma del conocimiento humano”. John Kotter, catedrático de Harvard y famoso autor de libros de negocios, nos recuerda que “la buena dirección trae el orden a la organización”.
Desde nuestro punto de vista, la buena dirección es un conjunto de actividades profesionales, especializadas y distintas – una ciencia genérica que incluye la valoración, planificación, organización, ejecución, liderazgo, motivación, coordinación y medición. Es mejor pensar la Dirección como un “sistema” que incorpora prácticas probadas de gestión atemporales, así como específicas competencias de liderazgo e “interpersonales”. En vez de ser mutuamente excluyentes, las prácticas de una buena dirección y las capacidades del liderazgo eficaz son los dos puntales de una organización que funciona de modo eficaz. En su importante trabajo sobre la ciencia del Management, Louis Allen describió las cuatro funciones principales de la práctica de una buena dirección: planificación, organización, liderazgo y control. Desgraciadamente, cuando sólo se dedica un 3% de los presupuestos de formación a los mandos medios, su currículo se orienta sobre todo hacia capacidades personales, interpersonales y de trabajo en grupo, y no así a las capacidades necesarias para la gestión de los procesos de trabajo, sistemas y aptitudes de diagnóstico, ofrecidas en el recientemente revisado Sistema de Dirección de Louis Allen.

Procedimiento para mejorar el rendimiento directivo
Cómo pueden las organizaciones mejorar el rendimiento del directivo: existen tres pasos principales:
Paso 1. Invertir en una valoración de las prácticas de dirección actuales. Un análisis revelará que los directores están más centrados en “hacer” que en “dirigir”. Una valoración exhaustiva puede ayudar a la hora de reforzar los programas de contratación, preparación, formación y tutorías.
Le presentamos una pequeña auto evaluación que usted puede llevar a cabo para ver donde se encuentra su organización y estilo de dirección.

¿Cómo son de efectivos los directivos de su organización en la práctica de los siguientes procesos?
Escala
1 = 1 punto = No necesita mejora
2 = 2 puntos = Necesita poca mejora
3 = 3 puntos = Necesita alguna mejora
4 = 4 puntos = Necesita bastante mejora
5 = 5 puntos = Necesita mucha mejora

Puntuación
40-50 puntos. Sus prácticas de dirección necesitan una mejora significativa.
30-40 puntos: Sus prácticas de dirección necesitan mejorar en muchas de las áreas.
20-30 puntos. Sus prácticas de dirección en ciertas áreas necesitan refuerzo.
Menos de 20 puntos: En general, sus prácticas de dirección son fuertes con excepción de una o dos áreas.

Paso 2. Determine si se llevan a cabo las bases de la dirección. Y en caso negativo, ¿por qué no?

Paso 3. Defina y ponga en práctica un modelo de dirección basado en sistemas adecuados al negocio. ¿Cuáles son las aptitudes y prácticas claves que necesita reforzar para mejorar el rendimiento de su empresa?

A merced del líder…
Por Andrew Kakabadse
Ser un líder sobresaliente ya no depende solo de cualidades personales y una mente clara y estratégica, sino que además de contar conocimientos profundos en estrategias de outsourcing, costos, downsizing, fusiones y adquisiciones, se requieren aptitudes proclives hacia las llamadas habilidades especiales: alcance global, estar conectado con gobiernos, y ser flexible pero tenaz.